如家董事长孙坚的创业自述：我叫自己“职业事业人”

老婆大人让发的红包，说不发就揍我，我也没办法呀！还说没人领也要揍我，我好无奈！！！

如家2002年成立,我2004年进入,自己不是一个“原创”创业者,我叫自己“职业事业人”。事业人和经理人最大的区别就是心能不能放进去,能不能像给自己家里人做事那样经营企业。这也是经理人和创业者最大的区别。

八年来,我在往这方面靠近。虽然自己没有创业,但我对创业也有自己的理解。信念和激情很重要,但有一个前提是要有正常的逻辑。虽然很多执着的追求一时无法被认证,但它背后总有逻辑的支撑。

产品

首先,要以顾客的真实需求来定位产品。产品基本可以分为两类:一类是以前没有的;另一类是既有产品的优化。很多时候我们做的产品实际是指后者,比如携程,它本质是旅行社,但是它把这类实体集合化,这就是对既有产品的优化。

现在中国有30万个住宿场所,这个行业市场容量很大,但整体不赚钱。顾客的真实需求在哪儿？10年了,我们做调研:顾客最需要的是什么？大部分人还是说第一卫生,第二安全,第三热水、毛巾。

满足这些需求的核心的东西都要保证,那些表面的则可以忘掉,不创造价值的东西就要砍掉。

模式

对于商业模式,它其实是对社会的理解,如家用十年间开了1800家酒店,我们没有圈地造楼,而是采用租的方式,这样的模式就是源自对社会资源的把握。

未来的企业是社会化的企业、协同的企业,一定要有资源共享的逻辑。从理念上、思维上一定是开放的。我们做这个企业房子是人家租赁来的,人家为什么租给你而不是租给别人？我租15年、20年,他不用担心。这种合作方式会让你的模式更有竞争力。

战略

有了产品和模式,如何更进一步地制定战略?我想应该以产业发展目标来定位系统。我是做零售业出身的,(红杉资本)沈南鹏他们找过来的时候我也纳闷,但其实他们已经知道这不是一个酒店,而是一个产品,是一个规模化的产品;甚至在20家店不到的时候他们就认为这是一个产品,要找一个人来把它做到1000家。

连锁成功的核心是什么？我想到沃尔玛,它的成功是采用了中央供应链的模式,是对社会零散供应商的一种整体分配。我说先要有会员制,会员可以打折,8.8折、9.2折——这是一种集约方式。如今这部分人占到定房的54%,也就是说如家54%的生意是来自固定的人群,这便是核心客户。

2004年年底的时候如家是28家店,到我们在美国敲钟上市的那一天是82家,而从82家到今天的1800多家却只用了6年时间。

不过,我要提醒的是,在创业过程当中,不要单纯看钱,还要看和钱一起创造出来的其他价值,它能使你在融资过程当中,不仅仅获得钱,更能得到对你业务发展更加支持和帮助的东西。

差价

我想商业有时候是有其复制性的。随着城镇的发展,随着中国经济发力的势头由东南部、沿海,向中西部整体发展以后,做企业定决策没有完全保你赚钱的,好的效益都是一种对预期的判断和你最后形成的执行力来共同决定的。我们是一个酒店业,事实上又是一个房地产产业,15年、20年的租金上涨非常快,但是我们把它锁住了。在上海之前的房价是199元,2005、2006年的时候到了230元,今天是300元,房价一定是往上走的,但我们房租是签了15年、20年的,这样便可一直赚其中的差价。

特许

优先打造品牌是未来发展的趋势。今天很多高档酒店卖床垫、床罩,为什么？因为它的品牌形象已经不仅仅是一个酒店,它有自己的品牌延伸。现在有很多精品酒店、主题酒店,也都是一些品牌在做,这样很容易聚焦客户。

搞加盟为什么难？因为做品牌需要责任。我们单单建立自己内部系统就做了三年,之后才开始做特许经营。我们要做到的是如何从他的角度提供更好的保障,让对方有投资回报。最大的一个特许业主自己已经开了15家,一年的流水上亿元。随着特许的份额越来越多,最后属于我们的就是品牌,就是我的客流、我的团队、我的标准。在全球都是这样,世界上前五大的酒店管理公司都是上百亿元的,它其实就是贴牌,但是后面有它的专业支持。

多元

未来的发展我更看重多元化,这其中需要资源共享的合力。我的梦想是成为全球的雅高,今天我有如家、莫泰、和颐,将来可能会有更多的品牌。

如家现在有7万员工,覆盖中国260多个城市,那么我可以重新定位这家公司的属性就是中国最大的落地服务商,休闲旅游、养老旅游、物业管理其实都可以提供。

未来

要成为一个成功的企业,最基本的一点就是一定要有价值观,要有文化,而且是强势的。企业文化其实是老生常谈,问题在于如何把宣传变为行动。我们讲尊重员工,落实下来就是要保证他的宿舍干净,他们每周的菜单必须公布出来。这些都是他基本的生存条件,这是你提倡的,提倡的就要去做,做了以后他会觉得这是对他价值的肯定,他也会肯定你的价值观。